麥肯錫的員工培訓體係[第1頁/共4頁]

在事情過程中，員工還要接管“導師製”的培訓體例，在統統谘詢參謀中，有1/6都是麥肯錫的合股人，這個比例非常高，普通谘詢公司獨一1/20～1/10的合股人，是以，麥肯錫的每一名谘詢員都有前提裝備一名合股人擔負“生長小組帶領”。麥肯錫每年之以是隻雇用二十幾名新員工，就是為了包管每一個項目要有充足的資深員工擔負專業導師。

在某企業的一次人才雇用會上，總經理對一名方纔大學畢業的招聘者說：“你的學曆代表了你應有的文明程度，它的代價會在你的底薪上表現出來，但隻要6個月的有效期。如果你想在我們公司耐久生長，那麼就必須學會儲存手腕，將你所把握的知識轉化為事情才氣，以及能夠適應社會生長的事情體例。”

麥肯錫以處理企業題目為儲存目標，每一名勝利的麥肯錫人都對處理題目非常熱中。就像一名項目經理曾經說過的：“處理題目並不是你在麥肯錫需求做的一件事，而是你在麥肯錫需求做的統統事。”這就要求員工儘力尋覓改良事物的體例―不管這類體例是如何的―從而達到一種靠近完美的境地。以是，在麥肯錫公司的培訓中，員工起首被要肄業會問：“這件事情為甚麼要如許做？”“這是不是能夠采納的最好體例？”做到從底子上思疑統統。

每一年，麥肯錫公司會將總支出的5%以上用於員工培訓，均勻用於每個員工的培訓用度高達兩萬美圓。麥肯錫人曉得，谘詢行業有其特彆的性子，公司裡不需求設備和原質料，統統支出和產出都源於每一名員工的腦筋，源於客戶對谘詢計劃的承認。

麥肯錫公司非常正視評價表，谘詢參謀在每個項目完成後，都要填寫如許的表格，上麵有闡發才氣、人際來往才氣以及帶領才氣等首要項目，在每個階段都提出了相乾的要求。同時，麥肯錫的谘詢參謀還要接管很多監督，包含部屬、同級、下屬，另有行政職員等，總之，接管統統同他們有過乾係的人的評價。這些評價都是客觀的，是實際的實在反應，也為前麵的事情供應了根據。這類機製的實施，對小我、個人，都會產生很大的幫忙。我們每小我都很在乎彆人對本身的評價，如果我們事情超卓並獲得了大師的承認和鼓勵，我們就會有一種成績感，就會儘力把事情做得更好。如果大師指出我們的失誤，提示我們加以重視，我們會是以遭到警示，警告本身加以改正，在此後的事情中儘力製止。

麥肯錫的目標是培養長於處理實際題目的谘詢參謀，他們必須是一流的人才。為了熬煉人才，讓他們獲得更好的生長，公司為員工供應了廣漠的生長空間，讓每個員工獲得生長。知識的堆集對每小我的生長是需求的，但獨一這些還不敷，還要肯定事情目標和方向，設定績效評價，以及反應的機製。在麥肯錫這個特定的環境裡，帶領要確保每個員工都獲得生長。為此要製定一個較高的目標，鼓勵大師朝著這個目標儘力。這個目標是弘遠的，初看起來乃至有點兒遙不成及，但如許的目標能夠消弭那些束縛團隊和小我締造力的束縛，變更起大師的主動性和締造性。隻要生長纔會帶來新竄改、新氣象、新麵孔。為了對每個員工賣力，公司為每個員工安排了生長教誨員，稱之為生長導引。他們普通都是公司的合股人，公司的績效評價有他們的參與，對谘詢參謀還負有監控的任務。