第69章 做到最好(2)[第1頁/共3頁]

蘋果零售店開業後，發賣事蹟不錯，但首要客戶都是酷愛蘋果產品，也能夠接受高代價的果粉。初期的客戶佈局顯現，蘋果產品並不受青少年的歡迎，其首要客戶都是青少年父母這一輩人。首要啟事在於，固然iMac和iBook形狀冷傲、服從強大，但對青少年來講，售價太高了，他們買不起，隻要他們的父母纔有財力開支票或刷信譽卡把蘋果產品帶回家。蘋果零售店裡並冇有特彆吸引青少年的產品。

有一段時候，約翰遜是蘋果雇用的獨一一名零售商。入職後的幾周時候裡，約翰遜插手了蘋果公司高管集會，也一向在思慮如何打造抱負的實體店。關頭在於用戶體驗，為了改良用戶體驗，他提出的每個設法看似都違背常理。有些實體店主顧幾年才幫襯一次，這些店的選址根基都在郊區房錢便宜的處所，但抱負的實體店必須選在中間地區，如許才氣仰仗店鋪晉升品牌著名度。幾年才幫襯一次的實體店隻需求供應電話技術支撐便可，但人們真正需求的是麵劈麵交換，何況蘋果發賣的是電腦，電腦比其他商品龐大很多。淺顯實體店的發賣職員首要依托發賣提成，但不該該讓客戶產生強迫消耗的感受。約翰遜提出了十幾個近似的觀點，每個彷彿都與傳統的零售做法背道而馳。按照約翰遜的說法，史蒂夫支撐他的統統設法。“‘如果你深切思慮的話，’史蒂夫會說，‘就會得出阿誰必定的答案。’”約翰遜回想道。

究竟上，史蒂夫對知識產權的存眷讓他產生了下一個設法：iTunes音樂商店。史蒂夫信賴iTunes是目前市場上最好的數字音樂辦理軟件，如果能打造出合適的音樂商店，客戶就能輕鬆采辦音樂，不消再從Napster之類的網站高低載盜版音樂，並且近似Napster的利用會讓電腦遭受安然風險。

2001年5月，第一批蘋果零售店在弗吉尼亞州的泰森斯角購物中間和加州的格倫代爾開業，店裡發賣的產品有iMac、Power Mac、iBook、PowerBook和一些軟件以及利用手冊，另有其他出產商出產的一些核心產品，比如列印機、硬盤驅動器、連接線和配件等。大眾的反應非常分歧：史蒂夫又做了一件蠢事。《貿易週刊》將實體店鋪視為史蒂夫又一個浪費華侈的行動。批評員紛繁指出一個究竟：捷威公司是最體味市場的一家小我計算機出產商，但比來因為發賣事蹟不佳，封閉了100多家實體零售店。史蒂夫在製定產品計謀時向來不做傳統的市場調研，也冇把捷威的事放在心上。“我們籌算開實體店時，統統人都以為我們瘋了，”史蒂夫奉告我，“但實體店失利的首要啟事在於冇能和主顧很好地交換。每家店發賣的電腦都是一樣的，拿掉公司的銘牌後底子看不出任何辨彆，都是台灣出產的一個盒子。同質化的產品讓發賣職員除了代價以外，冇有彆的資訊能夠和主顧交換，是以發賣職員的入職門檻很低，職員活動率非常高。”