◎ 激勵之前，先成為員工的朋友[第1頁/共5頁]

如果想要員工闡揚出本身最大的能量，就要給員工信賴，放心把事情交給員工去辦。如果辦理者不曉得以對員工的信賴調換員工對本身的信賴，事情就不能順利展開。

如果辦理職員本身的記性不是很好，對員工的名字常常扭頭就忘，反而會起到惡感化。員工已經將名字奉告你了，你卻健忘了，會讓員工感覺這是一種忽視。辦理職員要應用各種體例記著員工的名字，乃至能夠給員工取一些相對比較親熱的外號，幫忙本身影象員工的名字。如果辦理職員能在事情以外的場合叫出員工的名字，會讓員工非常欣喜。

辦理者跟員工打交道時，毫不能將本身的事情地區圈定在小小的辦公室裡，在餬口中靠近員工是拉近本身與員工間隔的絕佳體例，隻要在餬口中才氣與員工產生最天然的交換，建立起相互之間信賴的橋梁。

信賴員工也並不是無前提的完整信賴，人道中的無私和貪婪常常會讓人犯下一些不該犯的弊端。英國的巴林銀行曾經無前提地賜與新加坡分部的裡森行長絕對的信賴，但裡森行長為了保住本身的位置，一向做假賬坦白銀行虧損的動靜，最後給巴林銀行形成了8億多英鎊的喪失，巴林銀行也是以停業。是以，辦理者賜與員工信賴時，也要在規章軌製上加以完美，建立一套成熟、有效的監督體係，以防備悲劇產生。

外洋很多辦理者都深知與員工敦睦相處的首要性，為了與員工有深切的相同，很多企業打消了為公司高層籌辦的餐廳，讓辦理者與員工一起用餐。很多辦理者偶爾也會深切員工事情一線，與員工一起事情。美國就連總統候選人也不敢在公眾麵前擺架子，去工廠演講就穿工人的事情服，去村落演講就穿得一身村落範兒。放下帶領的架子，與員工劃一相處，能夠消弭辦理者與員工之間的隔閡，讓員工產生一種靠近感，如許才氣激起出員工事情的熱忱。

4. 與員工交換時要重視細節

在企業中，不丟臉到一些中層、高層辦理者常常對職位低的員工呼來喝去，這類不尊敬人的表示會讓員工感覺本身遭到了欺侮。本身職位較低的員工就對辦理者有衝突心機，加上得不到辦理者的尊敬，乘機抨擊的事情就時有產生。

者身上，在員工眼裡會被無窮放大。如果辦理者在與員工交換時能重視到細節方麵的東西，會讓員工感覺本身是被正視的，也會遭到鼓勵，闡揚出更大的力量來。

那麼，對於一名讓員工有間隔感、隔閡感的辦理職員來講，如何才氣與員工成為朋友呢？有以下幾個彆例：1. 放下辦理者的架子

與張濤有著近似遭受的另有在貿易公司的吳哲。吳哲畢業於一所名

有才調的人，常常都很倔強。如果辦理者老是用頤指氣使的態度對待人才，恐怕到最背工下不會有一員得力的乾將。就連微軟公司總裁比爾・蓋茨也曾放下架子，親身為微軟尋覓人才。