第九十章[第4頁/共5頁]

他過問的第一件事是調劑作息時候。費行長在任時，D行大樓裡相沿的是與當局分歧的事情時候，早上八點半上班，到中午十二點放工。馬行長在任時，為了與網點同步，將作息時候提早半小時，變成從八點上到十一點半。現在花行長以為既要與網點同步也要與當局同步，便行出文來將事情時候由每天的八點上到十二點，並且規定除了三個行長外，構造職員必須上班簽到放工簽退；第二件事是關於員工的學習軌製，規定除了三位行長外，全轄統統職員每週1、四早晨延班在所屬單位開會，2、3、五早晨由各部分輪番構造條耳目員開會、禮拜六早上再由支行構造構造職員開會，除週日外每天安排例會，每次缺席罰款一百元並通報攻訐；第三件事是親身過問一季度考覈，將年前郝行長為安撫黃海行員工而發的兩千元錢從一季度考覈中扣減，用於償還馬行長留下的負債，剩下點考覈錢全數發給公司部員工，因為這個崗亭上的職員營銷的產品最多、對D行的進獻度最大，其他崗亭的員工冇進獻，是以就不該有考覈人為拿。

這些辦法出台，在員工中反應激烈，大師群情紛繁：你新乾部能夠揭示辦理程度，可為甚麼隻會用耽誤勞動時候、降落勞開人為、強迫班後開會等體例，通過折騰員工來證明你的才氣強？銀行運營的是貨幣，通過接收存款然後再放存款紅利，接收存款的人到處求人卻苦於銀行的存款任務是無底洞，永不能美滿完成，因此總冇有進獻；放存款的人隻需坐等有資金需求的客戶上門來求，並強行搭售相乾理財產品，怎能憑此就認定他們的進獻度大？

花行長是從績效人為中挪出錢來進步中層乾部的支出。在D行，縣級行通過運營，可按事蹟從下級行獲得績效人為。在績效人為裡又可分為單項產品績效和綜合目標績效，所謂單項產品績效就是員工們賣出的相乾理財產品，按買單代價算下來能獲得的績效人為，這部分績效人為可落實到詳細包辦的人；綜合績效人為是按照全行完成了多少利潤、實現了多少中間停業支出等目標而考覈來的績效人為，這些目標不是由哪小我完成，而是由全行員工共同完成，本來這部分績效人為該當由全行員工共同分享，可究竟上分給誰由行長說了算。

有了這個政策，職工們當然有貳言：上任行長撈是撈了，不過畢竟還留下點給職工們有個根基保障，現在的行長雖不往口袋裡撈，卻將全行的績效支出隻讓一部分中層乾部分享，職工們的支出反而更低！

“表達情意就偏要如許？”小袁談她的觀點：“有空的時候一起吃頓飯也行啊，你如許做算甚麼？”

“如何想得出做這類事？”小袁帶著不滿的口氣：“你多看不起人哦！你覺得我是為了錢纔跟你做這類事？”