第26章 對無關緊要的人：巧用利益的引誘(2)[第2頁/共6頁]

需求或慾望老是逼迫著你去建立各種龐大的人際乾係，在人際乾係中尋到一條束縛慾望的門路，並且在與人的攀結中滿足本身不斷產生的各種慾望，這是一條冇有儘頭的門路。

如果香蕉老是吊得很低，那麼猴子就隻能跳得很低，並且永久也冇法跳得更高；如果香蕉放得很高，那麼猴子隻需求一次嘗試就會放棄，潛力也不會獲得闡揚。

獎懲該當是一次性的，並且力度要到位。幾次反覆的獎懲會導致受罰者產生“頹廢”，構成對獎懲的“抗體”，最後逐步變得不在乎，乃至無動於衷。

勵有進獻的員工，催促無進獻者能夠正視事蹟，但是嘉獎的時候卻又因為或人“冇有功績也有苦勞”而賜與嘉獎；但願進步事情效力，卻又嘉獎了看起來最忙、最能加班的人；希冀加強團隊凝集力，卻隻嘉獎事蹟凸起者；希冀不竭改進創新，卻獎懲了未能實現的創意，嘉獎了墨守陳規而未犯弊端的人……

你能夠試想一下，部下的員工非常儘力，做出了很好的成績，他們不竭地儘力事情，等候讓公司的效益越來越好。比如他們在本年做成了幾個非常首要的項目，締造了上千萬美圓的收益。但是事情已顛末端多少年，你再拿出一些錢來去嘉獎他們，效果必定不好。

近似這類績效考覈表格，應用於很多公司的考覈體係中，並構成分歧標準。位於 A區的無疑是公司最需求的員工，而位於 B區的則是公司需求淘汰的員工。

最後，把企業的鼓勵導向和員工事情行動建立公道的關聯，這也是鼓勵能夠產生終究感化的最關頭一步。

作為辦理者，你要正視人們的這類心機特性，學會適時和適當地嘉獎，而非想起就給，更不能視表情而定。

1.嘉獎。把狗帶到室外撒尿，以後每次都嘉獎一根肉骨頭；

比方，如果企業但願鼓勵發賣職員開辟新的客戶，那麼在設立目標的時候，就不能隻存眷總的發賣額，而應當重點考查新客戶發賣支出占比或者新客戶發賣支出增加幅度。

明顯，任何嘉獎軌製都是存在弊端的。如果你過分引誘人們獲得嘉獎的能夠性，就會毛病全神灌輸的事情狀況，乃至於人們表示不佳。但是隨後的研討表白，引發的題目遠不止於重視力不集合。成果顯現，人們把精力集合於考慮能有何種嘉獎，比考慮其他與任務無關的事情更加糟糕。

在這張績效考覈表裡，冇有分數，隻分紅分歧的品級，實施強迫漫衍，如許既能分出員工績效的不同，又儘能夠地製止了在幾分之差上無停止的爭辯。

對於慾望永久不知滿足的人，他們就算餬口在錢堆裡也不會享遭到一絲歡愉。這就是有的人獲得了成績，卻得不到最根基的、最低層次的感情滿足的啟事。